Strategygram: The Rhino et The Oxpecker

ET et brandequity.com apporte la trente-cinquième partie de la série StrategyGram.

Cetgram de stratégie intitulé «The Rhino and the Oxpecker» fait partie de la série créée par Sattar Khan, consultante en stratégie de marque. Chaque stratégie de condense une pensée stratégique en une seule image. La série de collection est un guide visuel de la pensée stratégique et fournit des invites d'image pratiques pour vos entraînements de stratégie de marque.

Lorsque différentes espèces biologiques occupent le même territoire, nous assistons à l'une des quatre relations symbiotiques-la compétition (où une espèce en tue ou en consomme une autre), le parasitisme (où une espèce-le parasite-vive sur ou dans une autre espèce comme l'hôte), le commissalisme ( où une espèce profite de son association avec une autre sans le nuire ou l'aider) et le mutualisme (où les deux espèces bénéficient les unes des autres)-et cela nous fait réfléchir sur la relation entre la culture d'une organisation et ses marques: ce qu'il est et ce qu'il devrait être.

Nous avons tous vu des images sereins de petits oiseaux mignons-oxpectraux à bec rouge ou jaune-assorti par le dos des rhinocéros en Afrique subsaharienne et souriant à ce qui semble être un comportement mutualiste. En échange de l'habitat sûr qu'un Oxpecker obtient dans le dos du rhinocéros, il mange les tiques, les mouches et les insectes troublant les rhinocéros. De plus, parce que les rhinocéros sont à courte vue, l'oiseau agit également comme un système d'alarme, créant une agitation à travers un sifflement lorsque l'Oxpecker repère une menace qui approche comme un lion, une hyène ou un braconnier humain. Le nom swahili de l'Oxpecker honore cette relation: Askari wa kifaru signifie «la garde du rhinocéros».

Et pourtant, lorsque nous examinons de près cette interaction emblématique, nous notons qu'il y a plus: la peau d'un rhinocéros est épaisse mais sensible, avec beaucoup d'approvisionnement en sang juste en dessous. Lorsqu'un oxpecker pénètre dans la peau d'un rhinocéros pour manger des larves de botfly et d'autres parasites, il enlève des croûtes sur le dos du rhinocéros, rendant les plaies plus lentes pour guérir.

L'Oxpecker suce également le sang du rhinocéros à travers les plaies ouvertes.

Lorsque nous regardons la relation entre la culture d'une organisation et ses marques, que voyons-nous-au premier coup d'œil, oui, mais aussi sur un examen plus approfondi?

Nous savons qu'une expérience de marque différenciée et supérieure ne commence pas par une marque; Il recommence plus loin, dans la culture organisationnelle qui naissance de la marque, puis agit comme le filtre principal de ce qu'une marque perçoit et pratiques.

Il y a de l'ironie dans la situation, bien sûr: les personnes qui sont habituellement chargées de diriger la fortune d'une marque-les habitants des départements marketing-ont peu ou pas de contrôle sur la culture de l'organisation. Les chefs de marque peuvent avoir une certaine influence sur la culture d'une organisation, mais certainement aucun contrôle.

Néanmoins, le succès du marché dépend d'une relation symbiotiquement productive: la culture de l'organisation alimente la marque, tandis que la marque fournit des commentaires sur les réalités du monde extérieur afin que l'organisation puisse s'adapter et évoluer avec l'intelligence et l'imagination institutionnelles.

La culture d’une organisation-comment l’organisation se comporte, en fonction de son image de soi dérivée de ce qu’il croit, chérit et entend-d’impact sur le but, le point de distinction et la personnalité d’une marque. Et c'est là que l'alignement entre la culture de l'organisation et sa marque (ou le portefeuille de marque) devient intrigant.

Considérez, par exemple, le pouvoir de la culture d'une organisation pour saisir les opportunités pour sa marque.

Lorsque le premier fabricant mondial de puces semi-conducteurs pour ordinateurs a été approché en 2007 par une entreprise basée à Cupertino pour faire des puces pour le lancement de son produit de réduction de catégorie-un smartphone-le fabricant de puces a refusé. Il se considérait comme une entreprise à volume élevé et à marge haute et ne pensait pas que les appareils mobiles lui donneraient les volumes dont il avait besoin; Au lieu de cela, la fabrication de ces puces réduirait la rentabilité vantée de l'entreprise.

Dans une interview publiée dans l'Atlantique le 16 mai 2013, le PDG de la société a admis: «Nous avons fini par ne pas le gagner ou le transmettre [le contrat pour faire des puces pour le smartphone], selon la façon dont vous souhaitez le voir. Et le monde aurait été très différent si nous l'avions fait. La chose dont vous devez vous souvenir, c'est que c'était avant l'introduction de l'iPhone et que personne ne savait ce que l'iPhone ferait... En fin de compte, il y avait une puce qu'ils étaient.

Intéressé en ce qu'ils voulaient payer un certain prix et non un nickel de plus et ce prix était inférieur à notre coût prévu. Je ne pouvais pas le voir. Ce n'était pas une de ces choses que vous pouvez inventer en volume. Et avec le recul, le coût prévu était mauvais et le volume était 100 fois ce que quelqu'un pensait. La leçon que j'ai enlevée était, alors que nous aimons parler avec des données ici, tant de fois dans ma carrière, j'ai fini par prendre des décisions avec mon instinct, et j'aurais dû suivre mon instinct. Mon instinct m'a dit de dire oui.

En fait, le problème n'était pas la prévision des coûts, le problème était le manque d'insissi